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2012 HR招聘实战案例专家解析大全(3)  

2012-10-29 16:35:07|  分类: 快乐职场 |  标签: |举报 |字号 订阅

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31、我公司是一家电子产品销售公司,主要招聘的都是营业员、导购员之类的,而且招的都是女孩。在这种招聘淡季,我应该如何保证招聘的实效与质量?

支招:一般这些岗位流动性都不较大,还有从业者整体素质要求不是很高,可以考虑以下措施:第一、当地影响力的网站,因为现在的孩子们都是网上找工作;第二、当地高职院校;第三、当地发行量最大的招聘类专业报纸、人才市场。

 

32、在淡季各种招聘不给力的情况下,招聘工作怎么开展?看前面老师说要做好人员储备,可我们公司小,有的人还身兼数职,有的岗位一个人就利用不起来,怎么做人员储备呢?

支招:储备分为两种,一种是备用人才库的储备,也就是这些人员并不在公司,而是通过平时的招聘积累,这些人可能因为各种原因没有被录用;第二种就是培养对象人才库,这就根据企业人才战略规划而来。

 

33、我们公司是做淘宝的,刚成立,公司福利不是很好,这样情况下,怎么才能将招聘做的比较好?

支招:作为新成立的公司,可能在相应体系、发展、福利、待遇、工作环境、氛围等方面存在一定差距,但是在招聘人才的选择上可能没有明确的岗位素质模型,但还是要根据自己真正需要的标准进行筛选,这也就是刚刚提高的明确招聘人才的标准。接下来就是要根据自身实力和人才引进的策略,确定相应的招聘渠道。总之没有没不到岗位,也没有找不到人的渠道,只有找不到人的人资,所以可以改变相应的招聘策略。

 

34、招聘时该如何甄选与公司价值观一致的员工呢?

支招:第一:首先作为面试官,你要清晰的了解企业文化遗迹企业的价值观;

其次,对于所招聘的候选人最好设计一套符合岗位任职资格标准的题库,这样的题库在设计的时候就要考虑到企业的价值观了,但主要的还在于面试官对于这种文化的把控和理解的能力。

 

35、为什么技术人员都是很难招聘到,工资总是成为阻碍?

支招:首先要对技术人员有个定位,确定技术人员的具体要求,不能凭直观;

其次要确定好技术人员的薪酬结构,在这里要有一定延展性和伸缩,这与其工作性质有关;再次最好是能够相应的职业生涯规划,因为作为技术人员,知识型人才大多更看好今后的长期发展。

 

36、在现有招聘形式下,我公司目前急需产品研发人员,招聘的途径有网络(智联、搜才)、纸媒、猎头、员工推荐,但一直未有合适人员,请教老师,如果能够快速招聘,在现有的形式下我们还应该做哪些呢?

支招:任何招聘方式都需要一个过程,因为宣传也是需要一个传递过程,应聘者也要适合应聘的条件,,所以在这个过程中药耐心,如果实在等不及,那就只有考虑去相同行业直接去挖了,但是也不一定满意的。

 

37、偏门职位怎么招聘效果能好些呢?像管道设计工程师等

支招:第一:和所有的落选者应该保持有效沟通,他们可以帮助你推荐到合适的岗位候选人;

第二:和设计院研究院相关专业人员保持着有效地联系,有他们给你推荐,当然可以适当的给些奖励!

 

38、公司规模小,不给招聘预算,但还是有那么几个人要招的,这种情况下怎么办?

支招:首先要明确需要招聘的是些什么岗位,有些岗位招聘是并不需要钱的。

其次一定要改变你们公司现在老板的这种做法,将利害讲出来,他起码会拨付网站及现场招聘费用的。

 

39、我们公司是一家房地产公司,目前招聘途径很全面,但主要是以网络招聘为主,大概每周都有1-2次面试,目前从网上筛选简历占用时间很大,怎样能够省事保量的完成简历筛选这一工作呢?

支招:针对你所招聘的岗位,明确每个岗位的必须具备的任职要求,加以罗列,然后在网站上将相关的信息设置成必须符合要求的,才能投递到企业邮箱。

 

40、我想问下面试的时候如何判断应聘人员的个人素质?

支招:1、提供个人素质综合评分表,做基础判断;2、设定情境由应聘人员进入,看主观表现;3。与面试人面试交流,比如有一些服务岗位会涉及到主动改变环境的能力和素质,可模拟现场杂乱,看应聘人表现。

 

41、电话通知过来面试,很多都放鸽子,怎么可以避免这种现象?

支招:通常HR被鸽子会是由以下几种原因造成:1,被邀约者对所提供的岗位其实没有意向,但电话中盛情难却;2,意向不强烈,同时在等待和对比其他的邀约;3,临时有紧急事情需要处理不能按时赴约。

所以我们在分析邀约失败率的时候,一定要把那些人的缺席原因归好类。然后再从邀约对象的选择、岗位的吸引程度、邀约的话术技巧方面综合的去做提升。

当然最重要的一点就是,我们对于自己招聘的岗位的能力要求、薪酬水平以及到岗后的职能规划要非常的清楚,千万别将电话邀约变成简单的“时间确认”,沟通得越深入,对求职者的拿捏也就越准确。

 

42、针对招聘淡季,HR的工作可以从哪几个方面着手?

支招:首先要进行人力需求盘点。各部门虽然都有年度计划,人力需求虽早就按年度计划制定好了。但现在已经进入年中了,现在的环境早就和制定计划时发生了巨大的变化,原来的各种不可预测情况现在已经变得逐渐清晰,有必要对现有人力和需求进行更精确的盘点。

其次,确定阶段性招聘重点。一是沟通招聘的重点,将岗位、数量、时间进行合理排序;二是沟通招聘条件的设置,充分吃透岗位,在岗位信息发布时进行精细描述。

再者,招聘渠道的运用。招聘局面打不开的原因往往是招聘渠道发生了阻塞,招聘的一项重要工作是如何寻找人才,寻找人才的关键无非在于渠道的选择。在当前各种渠道是对每家企业都开放的情况下,没有那一种渠道是绝对有效的,不能有“毕其功于一役”的心理。要善于运用招募渠道的组合。

最后,招聘要有一种做销售的心态。我们一般都有很多储备简历,可以为公司制一份精美的广告,像外贸销售员找客户一样,尝试着给这些潜在的求职者发公司和岗位推介邮件,等对方回复后你再和对方电话沟通。

另外,如果你有足够时间的话,还可以光顾一下专业的论坛和博客,说不定会有意外的收获呢。每一家企业在招聘淡季时都会有人才引进的困难,招聘人员应大胆尝试,突破惯性思维的局限,巧用各种渠道,还是可以有所作为的。

 

43、推荐几本关于人才测评的书籍和一些人才测评实施的案例?

支招:市面上关于人才测评的书很多,但大多是理论说明,具体将人才测评实施,并且说明

如何链接企业业务目标的书很少,建议可以先看看一些行为科学和心理学的相关书籍。

 

44、测评的专业性要求很强,目前在国内想学到正规且能够独立操作的本事还比较难,现在 我感觉很多公司都是在拿测评来搞算命。也许过于贬低了测评。实际我很希望能在湖南周边有注册人才测评师的培训机构。

支招: 测评和算命是完全不同的概念,后者是对人的命运的猜测,属于神秘主义范畴,而

测评是通过对人的行为进行科学的分析归纳总结,并以此来判定这个人的行为优势和行为倾

向。

 

45、一般都使用什么工具进行人才测评或者执行方案?

支招:人才测评的工具有很多种,比如有在线的标准化测评,有人机互动的测试,有测评师

与测评者互动的测试,有角色扮演,也有团体活动等等,这要看具体是要用人才测评来做什

么,以及现实的操作空间如何。

 

46、目前主流的人才测评工具有哪些?又各有哪些优劣势?

支招:分为四代测评技术,分别是心理测验技术、problem solving 支招ssessment

技术)、360 反馈技术和评价中心技术。

心理测验技术便捷快速,能一定程度上反映出测试者的心理底层素质,但容易因为利益关系

出现假装某一特征的倾向。

至于 360 反馈技术,是采用被评价人自己和其周边的工作伙伴来共同对其的工作能力进行反馈,一次评价能力优势和短板,但这一技术在国内运用时如果关乎个人利益,就容易受复杂的人际关系影响,因此国内运用一般是用来发展。

以上三种测评技术都是标准化作答的,这种测评形式肯定有其局限性,就是信效度往往存在

极限值,因此对于需要对能力进行全面评估的,我们一般采用实体评价中心技术,也就是由

专业的测评师来进行活动设计,与测评者互动,给予评价。这种测评形式一般是最准确的,

但也操作复杂,成本较高。

以上四种就是主流的人才测评工具,如何选择并且组合运用,要根据企业具体情况来。

 

47、在招聘 COO(首席运营官)时应注意什么?我们是一家制造业集团,有 10 间工厂,分布在广东惠州、天津、苏州、无锡、上海等地,现拟集团管控,拟招聘一 COO,主要负责集团全面运营工作。您认为,这类人才好找吗?若空降一个,如何才能保证其存活?如何提高他的存活率?企业应做什么?人才应注意些什么?

支招:COO 在每个企业的定义是有差别的,取决于和 CEO 的分工,所以不同企业的COO 不能 划等号。对于制造企业而言,COO 需要对供应链管理,生产运营,质量安全等都比较了解。对于市场,销售的模式也要非常清楚。这类人不好找,外资企业在本土的高管没有这么综合,本土企业大型集团的副总裁可以考虑。

 

48、像集团 COO 这样的高管职位是第一次,子公司总经理是自己培养的。我们的业务合作伙(外国人)希望招一个外国人,而 CEO(中国人)一面试就觉得不合格,不希望招,应解决两人的茅盾;这种人为面试主观性很强,相对面言,一些测评软件可否提供帮助?或会出什么样的专业报告?涉及哪些方面?

支招:高管的测评不建议单独使用测评软件,需要使用测评中心。另外高管的测评需要考虑

高管团队的能力组合问题,比如CEO的风格和COO的风格是否匹配,能力是否匹配。

有一个针对高管的性格测评工具 F支招cet5,和高管的领导风格测评工具 LSI。老外到中国来

做 COO 也 可 以 , 主 要 看 你 们的 产 品 和 服 务 是 什 么 。

 

49、低端岗位往往留不住人,怎么才能愿意来工作,并且能留得住人呢?测评工具测出的概率是多大啊?

支招:有一些基层岗位,有其典型的特征,比如工作时间(倒三班),比如工作环境(噪音

大,有刺激性气味),比如工作压力(有很高的学习进步压力),比如工作内容(需要一定的 体力劳动)等等,一个人在这类岗位上工作不长,往往是因为这些因为工作所带来的震撼性,使其内心无法抵抗。

而通过大量的实践调研发现,有部分能跟企业长期绑定的基层员工,他们最典型的特征就是

能在目标岗位上有着很高的工作沉浸感,并且也能抵抗住这些工作给他们带来的震撼因素。

因此根据岗位特征定制化开发出系列的测评工具,是可以在一定程度上在招聘环节就找到比

较适合的人群,提前规避离职风险。

当然要员工与企业长期的共同发展,不仅找到合适的人,企业作为人才的土壤也要不断寻求

改 进 的 方 向 , 这 样 才 能 系 统 性 的 解 决 这 个 问 题 。

 

50、在对技术职位进行评估时,采用什么工具比较合适?如美世 IPE 或 H支招YS? 技术职位评估时是否需要与企业规模挂钩?子公司规模不同时,技术职位的(如项目工程师)的价值是否相同?从我个人角度来说,认为技术职位是管事的,同级等职级的工程师(如同为一级工程师)应价值一样。如何操作这样的项目?需要注意哪类事?

支招:1:对于技术岗位的价值评估,各个公司的工具都可以用,核心都是要素评估,IPE

或者 GGS 都比较适合 。

2:技术岗位的初中级可以不同公司规模挂钩。

3:但技术岗位通常采用宽级制,即一个岗位跨 2~3 个职等。

4:技术岗位的人是有学习曲线的,所以在岗位上的时间长短带来的绩效是不一样的。

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