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为什么优秀公司会走向平庸  

2013-05-27 22:48:26|  分类: 快乐职场 |  标签: |举报 |字号 订阅

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为什么优秀公司会走向平庸?
作者:姜汝祥

        从十年前,我在《经济观察报》上发表了“中国著名企业与世界级公司差距”系列文章,呼吁中国企业向外看,不要再井观天窝里斗,这组文章引起了很大反响,我也因此与王石,李东生,柳传志等企业家成为朋友。十年过去了,万科从不足百亿到过了千亿,TCL也从国内领先成为国际化领跑者,联想更是成为全球PC的老大,中国企业似乎一马平川,前途无量。

因为研究丰田的原因,我这几年去了日本丰田很多次。在交流中,对方一个高层很是忧心地对我说,在日本兴盛时期,很多企业盲目乐观,大举国际化并购,大举进入房地产,无心实业,不再专注,导致现在大部分日本经济十多年徘徊,很多著名公司如索尼,松下等亏损了很多年。
    再看国内目前的管理现状,由于经济的强大,有人甚至高呼“2030年经济总量超过美国已是共识”,似乎21世纪已经铁定成为中国人的世纪,人心浮躁,民粹主义横行,民族自尊心达到了历史上的最高点,多像20年前的日本?

而早在30年前,有一个人就曾经预测日本企业将会出现危机,1961年他提醒美国人注意日本的崛起,20年后他警告日本企业已经走入了危机,这个人就是德鲁克先生。
    德鲁克所有的著作都基于一个观点,那就是企业只有一个使命,创造客户,或者叫创造客户价值。德鲁克用了一词 contribution来表明对客户价值的创造,这个词中文一般都翻译为“贡献”,而我更愿意把这个词翻译为“有效产出”。

“有效产出”与“贡献”有什么不同?在中文中,贡献包含着某种道德含义,意思是我们为某种组织或个人去付出,这个付出包含着某种牺牲的含义(比如我们小时候受教育,要为社会主义做贡献),更包含着行为主体“不计回报”的含义(比如为国家做贡献)。

但在德鲁克那里,contribution讲的是为客户创造的结果,创造这种结果的目的是公司“有效(effective)”,或让个人有效。公司或个人的有效,会让行为主体获得比对手更多的回报,这不仅没有一点“牺牲”或不计回报的含义,而且还是大有收获的行为。

所以,我用有效产出来代表contribution——对客户价值的创造,优秀的公司为什么走向平庸?在我看来,问题也恰恰出在对有效产出的违背上。

我一直有一个困惑,那就是“以客户为中心”有多少真实性?是的,有不少企业的确是做到了“以客户为中心”,但仔细分析一下,你会发现那往往发生在这家企业是在创业阶段,或者碰到重大危机的时候,一旦企业功成名就,比如中国的上市公司,有哪家可以真的拍胸脯,说自己是“以客户为中心”?那可真是个奇迹。

为什么要这么说,中国是一个有着几千年小农文化传统的国家,中国文化中特有的“人搞人”“官本位”“重名轻商”这些恶习,不会轻易退出历史舞台,未来的商业史上,会不会有一个词,叫“中国病”?我是很悲观的。几千年的小农文化不会很快退出历史舞台,当企业面对“欺上瞒下,当面一套,背后一套”的奴性文化,面对“事不关已,高高挂起”的“修身哲学”,面对 “以情代法,以人代事”的圈子文化,更重要的是,当企业家面对自己交班的财富,权力与功名之坎,会如何选择?

在《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克回答了一家公司为什么会“高效”?他提出了五个标准:

1、 有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。如果一家公司聚焦于为客户创造价值,那么,这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上,也就会出现对事不对人的文化。反过来当经营公司不是为了创造客户价值,而是为了既得利益者的权力,地位与声望,那么,一家公司无论多大,无论多优秀,平庸的种子就已经种下。

2、 管理者的时间在哪里,公司的战略就在那里。管理者的时间安排,反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。从时间安排上,我们可以看到一家公司是平庸还是优秀,德鲁克强调说,优秀公司的时间主要花在外部,为客户创造价值上,而平庸的公司的时间,都花在内部你搞我,我搞你的人际关系与组织内耗上。

3、 不要把人当成本,要当成投资。所有的有效产出,都是由员工的优点创造的,这就意味着,发现每个人优点,就等于发现了公司创造优秀绩效的机会,所以,优秀的公司用人所长,而平庸的公司用人所短,用人所长的是投资,用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司,你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点,而在每一家优秀的公司,你看到的是人尽其才,物尽其用。

4、 聚焦专注,把重要的事情先做,一次只做一件事。优秀的公司懂得人的精力是有限的,人的缺点也是难以克服的,所以,优秀公司一般都是专业化的公司,优秀公司的领导者最重要的工作不是选择,而是学会放弃,一段时间专注做好一件事。反过来,平庸公司对什么业务都想做,平庸公司的领导者什么都想管,结果什么都做不好。

5、 优秀的公司很少决策,只做重大决策,而平庸的公司天天都在决策。为什么优秀的公司决策少,这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来,设计一套规则与政策(rule and policy)来解决反复发生的问题,有了规则与政策,未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说,如果一家公司需要天天做决策,时时做决策,那恰恰说明这家公司一定是能人管理,公司的管理者天天都在“救火”。

我在想,中国的企业家们对照这五个标准,能够给自己的企业打几分?德鲁克说,以前我不知道一家好公司的标准是什么,但后来我发现,一个平静无波的公司,必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现,大家忙得不可开交,就必是管理不善。优秀的公司,总是简单单调,没有什么激动人心的事件,因为凡是可能发生的危机都早已预见,并已通过解决方案变成了例行工作了。

我们中国大多数优秀的公司,是不是都在追求高潮迭起,有几家公司是平静无波的?

英特尔的创始人安迪?格鲁夫,曾经这样评价德鲁克:“彼得?德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力,在那些狂热追求时髦思想的管理学术贩子中独树一帜。”是的,中国企业家们是应当少追求些“时髦思想的管理学术贩子”了,我想,这也是我想写这组文章的目的,在一片浮躁与狂妄之中,重读大师经典,回归管理本源,“本”立住了,“道”自然生矣。


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